1真正限制想象力的，是你的“屁股”

有讀者向我吐槽：面試時(shí)，老總問(wèn)“工作中什么最重要”，他回答是“心態(tài)”，結(jié)果被老板教育了一頓，因?yàn)槔习逭J(rèn)為“溝通”最重要。

這位讀者不服氣：憑什么“溝通”就比“心態(tài)”重要？

前幾年流行過(guò)一句話：貧窮限制了你的想象力。其實(shí)，“有錢(qián)”也會(huì)限制想象力，“何不食肉糜”就是一個(gè)典型的例子。

真正限制想象力的，是你的“屁股”——無(wú)法跳出現(xiàn)在的位置去思考問(wèn)題。

你覺(jué)得心態(tài)重要，就是“底層員工的位置”限制了你的想象力。你看，你雖然心里不服，可既不能懟回去，也理解不了老板的世界，你除了“調(diào)整自己的心態(tài)”，還有更好的辦法嗎？你當(dāng)然覺(jué)得心態(tài)更重要。

但這位老板也是被“位高權(quán)重”限制了想象力。有人計(jì)算過(guò)，一家公司80%的運(yùn)營(yíng)成本都用在了“溝通”上，錢(qián)花出去了，自然心里急。但溝通的前提是理解對(duì)方的需求，底層員工的位置造成的“想象力缺乏”，正是溝通不暢的重要原因之一。

每一個(gè)人都停留在自己的位置上，問(wèn)題繞了一圈又一圈，打了一個(gè)又一個(gè)死結(jié)，最后還是回到原點(diǎn)。

這篇文章，我就帶你暫時(shí)擺脫一下“屁股”的限制。我敢說(shuō)，下面的這些人，你雖然天天跟他們打交通，未必知道他們真正的需求。

2大公司的高管們，做大規(guī)模和做厚利潤(rùn)哪一個(gè)更重要？

2008年金融危機(jī)最厲害的時(shí)候，美國(guó)很多大金融機(jī)構(gòu)都快倒閉了，政府緊急從納稅人的口袋里拿出一大筆錢(qián)給那些貪婪的銀行家“續(xù)命”，你猜這些金融機(jī)構(gòu)拿到這筆后，優(yōu)先級(jí)的用途是干嘛？竟然是為高管們發(fā)放當(dāng)年的獎(jiǎng)金。

美國(guó)勞動(dòng)人民憤怒了，發(fā)起了“反對(duì)華爾街”的運(yùn)動(dòng)，可錢(qián)最后還是變相到了高管口袋里。他們不明白一個(gè)道理：

高層的薪酬并不取決于公司經(jīng)營(yíng)效益。

一項(xiàng)對(duì)企業(yè)高管薪酬的調(diào)查研究顯示：在引起薪酬差異的因素中，企業(yè)規(guī)模占到了至少40%，而業(yè)績(jī)因素不足5%。

其中的原因并不難理解，高管薪酬在財(cái)務(wù)報(bào)表上屬于管理費(fèi)用，股東們判斷管理費(fèi)用是否合理的方法是看它占收入的百分比。一千個(gè)人企業(yè)營(yíng)收10個(gè)億，CEO年薪一百萬(wàn)，占比千分之一；1萬(wàn)人企業(yè)營(yíng)收100億，CEO年薪五百萬(wàn)，占比萬(wàn)分之五，后者成本其實(shí)比前者低。

所以，盡管有統(tǒng)計(jì)表明，大多數(shù)企業(yè)并購(gòu)案有損公司利益，但因?yàn)槟軌蛱嵘髽I(yè)規(guī)模，進(jìn)而使高管們?cè)讷C頭心中的價(jià)碼再上一個(gè)臺(tái)階，他們?nèi)匀粺嶂杂诖说馈?/p>

一家大企業(yè)要找CEO，假如有兩個(gè)候選人，一個(gè)以前經(jīng)營(yíng)過(guò)的企業(yè)規(guī)模不大，但盈利狀況很好；另一個(gè)有豐富的大企業(yè)掌舵人的經(jīng)驗(yàn)，但年年虧損。對(duì)不起，后者的競(jìng)爭(zhēng)力一定強(qiáng)于前者。

知道這些，對(duì)于“底層員工”有什么意義呢？

首先，你不會(huì)再奇怪，為什么那些看上去沒(méi)有什么能力的人會(huì)尸位素食？因?yàn)槟?ldquo;底層員工”的位置，限制了你對(duì)“能力”的想象力。

成為管理者的基本要求是你能控制多少人，百人企業(yè)的CEO，考慮的還是以業(yè)務(wù)發(fā)展為主，千個(gè)人的企業(yè)CEO，工作重點(diǎn)是完善組織架構(gòu)；萬(wàn)人企業(yè)的CEO，只能靠公司戰(zhàn)略大方向驅(qū)動(dòng)了。

其次，高層的意圖不是一句空話，總是會(huì)以KPI的形式跟你發(fā)生千絲萬(wàn)縷的關(guān)系。因?yàn)楦吖軅儗?duì)業(yè)務(wù)規(guī)模擴(kuò)張、進(jìn)軍新領(lǐng)域、開(kāi)拓新市場(chǎng)的興趣更大，員工為了完成這些KPI所做的“小動(dòng)作”，他們心里一清二楚——這可能正是他們所希望的。

最后，不管你的位置有多么的底層，一年中你總有那么幾次跟高管們打交道的機(jī)會(huì)，你需要主動(dòng)抓住這些機(jī)會(huì)，而不是事后被迫“調(diào)整心態(tài)”。

3“唯上型”的上司和“唯下型”的上司，你覺(jué)得哪一個(gè)更好？

十幾年前，我剛剛進(jìn)銀行工作時(shí)，分配到一家剛成立的A辦事處，遇到了一個(gè)“霸道主任”，對(duì)我們這些新員工動(dòng)輒“三字經(jīng)”，對(duì)有后臺(tái)的老員工又非常巴結(jié)，完全不像個(gè)做領(lǐng)導(dǎo)的。我非常鄙夷這個(gè)人，感嘆怎么分到了這種人的手下。

后來(lái)有一個(gè)機(jī)會(huì)，人事科長(zhǎng)“幫”我與另一家離城區(qū)近的B辦事處的員工對(duì)調(diào)。我這個(gè)選擇的一個(gè)最重要的原因，是那里的主任給我的印象很深刻——氣質(zhì)溫文爾雅，對(duì)員工態(tài)度很謙和。

半年后，我就為自己缺乏職場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)而后悔了。A辦事處成了全行效益最好的機(jī)構(gòu)，年終獎(jiǎng)也最高。兩年后，我就更后悔了，A辦事處的“霸道主任”升了“霸道副行長(zhǎng)”，當(dāng)年的同事，有的跟著上去了，有的調(diào)到別的辦事處當(dāng)主任。

原因很簡(jiǎn)單，A辦事處的主任是分行長(zhǎng)的大紅人，政府關(guān)系強(qiáng)，拿了尚方寶劍去開(kāi)辟新區(qū)域，全行資源都向他傾斜，自然誰(shuí)都不會(huì)放在眼里；而B(niǎo)辦事處的主任是前行長(zhǎng)的親信，在競(jìng)爭(zhēng)中失利了，自然對(duì)人都是一團(tuán)和氣。

一個(gè)底層員工很容易從自己的位置出發(fā)，判斷上司好不好，但與下屬的關(guān)系，實(shí)在只是中層管理者壓力的一部分。

高層關(guān)注的是結(jié)果，決策壓力要向下釋放；底層員工在乎的是收入多少，有沒(méi)有成長(zhǎng)，干得開(kāi)不開(kāi)心，需求要往上提。

所以?shī)A在中間的中層管理者，就分為“唯上型”和“唯下型”。通常“唯下型”的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心員工的成長(zhǎng)和心理狀態(tài)，容易贏得下屬們的心。

但大公司的機(jī)會(huì)分配總是不均等的，也很容易被那些與高管層關(guān)系好的“唯上型”管理者得到。如果遇到“唯上型”的領(lǐng)導(dǎo)，也不是件壞事，大企業(yè)的資源一旦打通，辦什么事都是事半功倍。

問(wèn)題在于，大部分“唯上型”的領(lǐng)導(dǎo)在匯報(bào)工作時(shí)，總要突出自己的作用，弱化下屬的貢獻(xiàn)，這就讓下屬們非常不爽，也是我后臺(tái)常常收到“上司跟自己爭(zhēng)功”的抱怨的原因。

老實(shí)說(shuō)，這種猜疑就是典型的“底層的位置限制了你的想象力”，而且對(duì)自己的職業(yè)發(fā)展極其不利。

他是管理層，你是執(zhí)行層，你的“軍功章”永遠(yuǎn)有他的一半，你的成績(jī)永遠(yuǎn)是他“領(lǐng)導(dǎo)有方”，他跟你爭(zhēng)什么功?。烤退闼趸四愕呢暙I(xiàn)，只要你的能力他心里有數(shù)，只要他能升上去，自然對(duì)你有好處。

職場(chǎng)上從來(lái)都是不怕“插刀的”，就怕“擋道的”。

4對(duì)于那些老員工而言，忠誠(chéng)和能力哪一個(gè)更重要？

在職場(chǎng)上，還有一類(lèi)老員工，級(jí)別不高，可跟你相處的時(shí)間很長(zhǎng)，要是惡心起你來(lái)，躲都沒(méi)法躲。

有一位讀者問(wèn)我：她有一位阿姨級(jí)的同事，常常在她面前說(shuō)領(lǐng)導(dǎo)們的壞話，可她只要附和幾句，馬上就會(huì)傳到領(lǐng)導(dǎo)耳朵里。她很奇怪，這些人干嘛要這么做呢？獎(jiǎng)金也不多拿一分。

這還是一個(gè)“想象力被限制了”的例子，只不過(guò)這回，是“能力強(qiáng)”限制了你的想象力。

資歷老的員工升不上去，通常是能力有問(wèn)題。你想，如果你是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，為什么你要用一個(gè)能力有問(wèn)題的員工占據(jù)你寶貴的“人頭預(yù)算”呢？

答案就是兩個(gè)字：忠誠(chéng)。

咨詢公司LeadershipIQ有一個(gè)調(diào)查統(tǒng)計(jì)：能力最弱的員工在對(duì)公司的忠誠(chéng)度指標(biāo)上，比能力強(qiáng)的員工更高，他們工作更投入，對(duì)自己的公司更有榮譽(yù)感，更傾向于認(rèn)為公司對(duì)員工很公平。

再優(yōu)秀的公司，晉升加薪機(jī)會(huì)都是有限的，那些能力強(qiáng)又升不上去的，會(huì)自行離開(kāi)，所以任何一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，“能人”的比例都不會(huì)太高，總要有個(gè)把能力弱，負(fù)責(zé)“團(tuán)隊(duì)忠誠(chéng)度建設(shè)”。

讀者說(shuō)的那位阿姨級(jí)的同事，打小報(bào)告，不是為了晉升加薪，而為了保住自己的位置，至于和同事們一起說(shuō)領(lǐng)導(dǎo)的壞話，則是為了“不脫離群眾”。

所以我說(shuō)能力強(qiáng)的人，也會(huì)因?yàn)?ldquo;能力強(qiáng)而限制了想象力”，體會(huì)不到那些能力平庸者的尷尬處境，就像一句臺(tái)詞里說(shuō)的，“有些人光是活著就已經(jīng)竭盡全力了”。

所以，想要那些“老油條”不拆你的臺(tái)，一要敢于幫他們承擔(dān)那些困難的任務(wù)，不要去暴露他們的無(wú)能，二要敬而遠(yuǎn)之，不要成為他們向領(lǐng)導(dǎo)“獻(xiàn)忠誠(chéng)”的活素材。

畢竟能力差的人，也要混下去的，為了生存，人可是什么事兒都干得出來(lái)的。

5跳出“害迫妄想”

看過(guò)一個(gè)電視談話節(jié)目，討論該不該降低數(shù)學(xué)在高考中的比重。最后的投票環(huán)節(jié)，現(xiàn)場(chǎng)70%多的觀眾選擇“應(yīng)該，因?yàn)楦咧袛?shù)學(xué)的大部分知識(shí)在生活中用不到”。最后一位嘉賓總結(jié)可謂一針見(jiàn)血：“高中數(shù)學(xué)不是為了讓你在生活中用到，是幫大學(xué)里那些需要科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)思維的專業(yè)，把這70%的人淘汰掉。”

其實(shí)，世間很多看似不合理又能長(zhǎng)期存在的游戲規(guī)則，都為了淘汰掉那些適應(yīng)力弱的人而存在的。

當(dāng)然，上面說(shuō)的三條并不是絕對(duì)正確的道理，只是為了幫助大家跳出“思維定式”，跳出“受害妄想”。

假如生活糊弄了你，憋吱聲，憋咋呼，憋嘟囔，憋老跌泄個(gè)臉，也憋癔楞吧唧滴（請(qǐng)用山東話），你要時(shí)刻提醒你自己，你看到的事實(shí)并不是全部的事實(shí)，很多人直到離開(kāi)那個(gè)位置，才意識(shí)到以前的想法是多么幼稚。