在2014年10月22日中國藥店高峰論壇會議上，麥肯錫全球合伙董事人王錦女士分享了如何從零售業(yè)轉(zhuǎn)型、國外藥店發(fā)展看中國藥店變革。

　　針對零售業(yè)受到移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的重大影響，王錦首先分析了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)思維的主要特征：互聯(lián)網(wǎng)是價(jià)值放大鏡和探照燈；互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的過程是快速反復(fù)迭代創(chuàng)新的過程；壟斷散失了基礎(chǔ)，沒有永遠(yuǎn)的領(lǐng)先者，互聯(lián)網(wǎng)的競爭是一個(gè)長跑；以互聯(lián)網(wǎng)為基礎(chǔ)的網(wǎng)狀行為生態(tài)。

　　這些特征對零售業(yè)產(chǎn)生了根本性的影響，即“被動(dòng)價(jià)值”逐漸消失，企業(yè)的成功必須建立在“主動(dòng)價(jià)值”的領(lǐng)先上；業(yè)態(tài)創(chuàng)新以及其他以消費(fèi)者為基礎(chǔ)的微創(chuàng)新，必須成為企業(yè)發(fā)展的常態(tài)；基于對消費(fèi)者深入認(rèn)識的服務(wù)和不斷自我提升，是爭取領(lǐng)先的唯一基礎(chǔ)，零售的組織管理形式都必須圍繞著點(diǎn)做重大的變革；企業(yè)必須建立在互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)中的“變換價(jià)值”，通過戰(zhàn)略聯(lián)盟等形式來提升自身在“網(wǎng)”中的廣度和厚度。

　　在談到中國如何吸取國外國外藥店的經(jīng)驗(yàn)時(shí)，王錦表示，在研發(fā)創(chuàng)新方面，我們建議中國企業(yè)可以考慮三個(gè)方面的角度：

　　第一個(gè)是說對于真正突破性新藥研發(fā)的投入和風(fēng)險(xiǎn)管理。這個(gè)聽起來好象非常的簡單，但是在我們接觸到的企業(yè)當(dāng)中，真正對什么叫做我們公司新藥研發(fā)取得成功，能夠清晰的闡述企業(yè)非常少，就算在這些企業(yè)當(dāng)中，對這樣的定義從研發(fā)到公司，管理層是不是有一個(gè)共識，這樣的企業(yè)就更加少。所以我們認(rèn)為對新藥研發(fā)的成功，首先需要清晰定義，這樣才可以指導(dǎo)這個(gè)公司在漫長的新藥研發(fā)征程當(dāng)中能夠一直堅(jiān)持下去。

　　第二個(gè)是說要建立開放性的創(chuàng)新平臺，這個(gè)和我們前面提到全球范圍內(nèi)我們看到的新藥創(chuàng)新研發(fā)生產(chǎn)力下降是聯(lián)系在一起的。我們也建議中國的企業(yè)，可以看一看，這些跨國藥企正在進(jìn)行一些很有意思的一些嘗試，是不是對我們業(yè)務(wù)模式會有啟發(fā)？比如說像革蘭斯史克和英國商務(wù)部還有一些信托基金成立一個(gè)合資公司，這家公司專門做商業(yè)科技小型企業(yè)孵化器，和革蘭斯史克園區(qū)是捱在一起的，他們之間是可以相互滲透的。

　　創(chuàng)新的確是一個(gè)非常寬泛的概念，現(xiàn)在在談到創(chuàng)新的時(shí)候，特別談到創(chuàng)新理想的時(shí)候，更多時(shí)候指的創(chuàng)新里面最尖端，最前沿的，我們發(fā)現(xiàn)新的化合物實(shí)體這樣一個(gè)創(chuàng)新的過程或者結(jié)果。但是事實(shí)上創(chuàng)新可能有很多步驟，也可能有很多層次。

　　印度制藥工業(yè)他們經(jīng)歷了一個(gè)過程，印度仿制藥很有名，可是這些企業(yè)在過去五到十年進(jìn)行很多突破性新藥研發(fā)投入，到去年為止這些領(lǐng)先的印度的本土的制藥公司，他們投在新藥研發(fā)費(fèi)用將近是一億美元。但是這十年的研發(fā)和這學(xué)大量的投資，到目前為止沒有產(chǎn)生任何突破性研發(fā)成果，說明突破性研發(fā)的難度或者說是風(fēng)險(xiǎn)。但是同時(shí)這些企業(yè)也在進(jìn)行其他不同形式，不同層次上的創(chuàng)新。比如劑型的改進(jìn)，新藥品要繼續(xù)的引入，比如說制造一些像復(fù)方這樣壁壘很高的技術(shù)上的創(chuàng)新，而這些創(chuàng)新變成了有一些印度公司，他們的核心競爭力，甚至是公司增長和利潤主要來源。

　　在仿制藥國際化方面，第一個(gè)想強(qiáng)調(diào)知己知彼，今天談到仿制藥進(jìn)軍國際的時(shí)候，我們要知道和過去已經(jīng)有了很大的變化。不僅考慮道不同市場自身的吸引力，而且高度干住相關(guān)競爭對手在各個(gè)市場相對實(shí)力。比如美國和歐洲仿制藥市場競爭極其激烈，未來認(rèn)為這個(gè)競爭更加白熱化，相比來說在拉丁美洲、俄羅斯、非洲新興市場哪怕印度仿制藥企業(yè)他們起步比較晚，布局相對比較弱，可能對我們是一個(gè)提供一個(gè)機(jī)遇。

　　另外，關(guān)于產(chǎn)品組合的選擇，因?yàn)閷τ诖蠖鄶?shù)的仿制藥來講歸根到底到最后是一個(gè)成本的比較，是一個(gè)時(shí)間上的競爭。所以我們一定要深入的要細(xì)致的挖掘，根本的優(yōu)勢可能來自于我們能夠具備一些特別低成本的原料藥的渠道，比如已經(jīng)擁有的，而且可以保持的某種技術(shù)工藝方面的優(yōu)勢。

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（責(zé)任編輯：譚艷麗）