日前臺灣林口長庚醫(yī)院驚爆急診醫(yī)師集體出走潮，為醫(yī)界投下震撼彈。這幾天，長庚急診的人事處理，如同連續(xù)劇般，鬧得臺灣大小街頭都知曉，只是大家不知道，這項(xiàng)人事變動和危機(jī)管理，觸犯了5大管理定律，抵觸了這些陷阱：

　　手表定律

　　是指一個人有一只表時，可以知道現(xiàn)在是幾點(diǎn)鐘，當(dāng)他同時擁有兩只表時，卻無法確定。兩只手表并不能告訴一個人更準(zhǔn)確的時間，反而會讓看表的人失去對準(zhǔn)確時間的信心。

　　長庚急診事件一開始就有說法：因?yàn)榧卑Y營利不周，所以主管免職，天呀！這完全是跟創(chuàng)辦人王永慶為照顧病人就醫(yī)，不以營利為目的、基于社會責(zé)任與道德的標(biāo)準(zhǔn)違背而行。

　　急診看守主任及發(fā)言人如此說之后，發(fā)現(xiàn)苗頭不對了，趕緊又叫副院長來說，我們不以營利為目的，而純粹是懲罰兩個急診主管的操守不良。多種主管同時亂鎗多發(fā)言，可真亂了手表定律，反而會讓看表的人失去信心，亂了整盤棋局！經(jīng)營管理者是需要明確方向的，這樣前后矛盾，只會使員工陷入迷茫、生氣和不信任。

　　彼得定律

　　有時也被稱為「向上爬」原理。這種現(xiàn)象在現(xiàn)實(shí)生活中到處可見，比如一名稱職的教授被提升為大學(xué)校長后，他會無法勝任；一個優(yōu)秀的運(yùn)動員被提升為主管體育的官員之后，無所作為。

　　臺灣的醫(yī)生在醫(yī)學(xué)系念的是如何搶救生命，來到醫(yī)院組織，他們面臨管理。但是這些聰明醫(yī)生，大部分不懂管理，只是頂著我是教授、我資歷深、我是學(xué)長、我是老師、我待得最久……

　　慘了，一路升上去，他們往往無所作為，甚至無法勝任，最后為了請跟自己不同派的代表下臺，激發(fā)團(tuán)體的憤慨情緒。自己先用了不良情緒或蠻力進(jìn)行白色恐怖事件，又把這些不良情緒合理化。

　　這次長庚就以收受廠商禮物作為醫(yī)院望年會的抽獎禮品，未看診又領(lǐng)薪水做為理由，之前先整修了骨科，這次再整肅急診科，最后得到大家都不屑的結(jié)局。可憐這些資深醫(yī)生長官前輩的幼稚施政是失了方寸的策略。而為什么會如此呢？為什么沒有人阻止呢？因?yàn)槭墙酉聛?，另一個定律的影響??

　　劣幣驅(qū)逐良幣定律

　　400多年前，英國經(jīng)濟(jì)學(xué)家格雷欣發(fā)現(xiàn)了一個有趣現(xiàn)象，兩種實(shí)際價值不同而名義價值相同的貨幣同時流通時，實(shí)際價值較高的貨幣，即良幣，必然退出流通，因?yàn)樗鼈儽皇詹?、熔化或被輸出國外；?shí)際價值較低的貨幣，即劣幣，則充斥市場。人們稱之為格雷欣法則，也稱為劣幣驅(qū)逐良幣定律。

　　臺灣醫(yī)院的管理，對于醫(yī)生的提拔，有些不是真正考慮到醫(yī)生是否能勝任行政管理，而是依過去醫(yī)生開刀好、病人多，或資歷深、教職高、年長、聽不聽話，作為決策醫(yī)生主管的導(dǎo)向。然而基于彼得原理，這些一般人才主管會產(chǎn)生驅(qū)逐優(yōu)秀人才的效應(yīng)，還會茅頓地說：我們醫(yī)院要有特色。其實(shí)很多特色在優(yōu)秀人才身上，而不在管理階層身上。

　　長庚醫(yī)院身居管理委員的醫(yī)生，先整修骨科，記得那時沒有什么人出聲喔，即使出聲的人也很快就被撲滅了，接著這次再接再厲，也找個理由搪塞，整肅急診科的優(yōu)秀人才，以為跟上次一樣炮制，把自己不喜歡的人驅(qū)走就可以了。我們這才發(fā)現(xiàn)醫(yī)院篩選了乖乖庸材當(dāng)管理者，這些「偽幣」驅(qū)逐了良幣，也不知害死了多少優(yōu)秀醫(yī)生人才的熱情呢！

　　不值得定律

　　這個定律最直觀的表述是：不值得做的事情，就不值得做好。如果一個人從事的是一份自認(rèn)為不值得的事情，往往會持冷嘲熱諷、不再投入熱情在工作的態(tài)度。

　　林口長庚醫(yī)院內(nèi)部斗爭，硬生生把急診人的精神領(lǐng)袖拉下位子，這些子弟、晚輩、學(xué)生們在長庚不同的分院當(dāng)急診醫(yī)師，那些革命情感，那些精神領(lǐng)袖走了，那么我也要走了，擔(dān)心這么令人心寒的事件會發(fā)生在自己的老師身上，30年后也必然會發(fā)生在自己的身上，留在長庚醫(yī)院急診工作，已變成不值得了，所以會像說好似的集體大量離職！

　　蝴蝶效應(yīng)定律

　　由美國氣象學(xué)家洛蘭茲1963年提出。事物發(fā)展的結(jié)果，對初始條件具有極為敏感的依賴性，這些初始條件，若小極小偏差，都將可能會引起結(jié)果的極大差異。1%的錯誤會導(dǎo)致100%的失敗。管理者要善于發(fā)現(xiàn)、及時改正錯誤，避免更大的損失。

　　長庚醫(yī)院不但對部門主管記過和免職，甚至叫底下員工告知主管的不好，這就像是「間諜活動」，結(jié)果只有兩敗俱傷，因?yàn)殚g諜活動應(yīng)用在「敵區(qū)內(nèi)」也許有效，用在「同一個屋檐下」，這種1%的錯誤，就是100％會把位居極高（初始狀態(tài)代表長庚決策管理者），權(quán)力核心敏感人物完全拉下的最好示范。而這蝴蝶效應(yīng)，可是從小小長庚醫(yī)院的一個單位，波動到全臺灣急診醫(yī)師的團(tuán)體支持了！大部分的醫(yī)者，原本是訓(xùn)練來搶救生命、病悲病苦，不是訓(xùn)練出來搶救官位或權(quán)力斗爭的。

　　長庚醫(yī)院急診事件，看得出來，從一開始持「急診沒營利」的理由，就出現(xiàn)了醫(yī)者管理上最大的疏漏，違反醫(yī)院創(chuàng)辦的宗旨；而連續(xù)危機(jī)管理也在媒體銜接上流露縫隙。

　　其實(shí)醫(yī)者要成為管理者，應(yīng)視野寬宏，并兼具感性與理性、會傾聽?等等管理專業(yè)，但至目前，這種真正的「管理型專業(yè)醫(yī)者」非常少，以醫(yī)院經(jīng)營管理需要人才來看，這5大定律陷阱，仍然在某處醫(yī)院正在發(fā)生，也或許未來十年后又會再發(fā)生，你相信嗎？