在任何一個行業(yè)，績效管理的理論、方法、工具都是動態(tài)變化，不斷演進(jìn)的。尤其是近幾年，VUCA時代到來，曾經(jīng)非常有效的績效管理模式都在新組織模式下遭遇前所未有的瓶頸，所以目前幾乎每個組織都在謀求績效管理模式的創(chuàng)新……

　　“建立現(xiàn)代醫(yī)院管理制度”作為深化公立醫(yī)院改革的“樞紐”有深化之勢。

　　今年4月18日，中央深改組會議強(qiáng)調(diào)，要建立現(xiàn)代醫(yī)院管理制度，著力完善公立醫(yī)院管理體制和運(yùn)行機(jī)制。

　　國家衛(wèi)計(jì)委體改司司長梁萬年曾表示，現(xiàn)代醫(yī)院管理制度可以解決政府和醫(yī)院之間的權(quán)職邊界、醫(yī)院法人治理結(jié)構(gòu)、醫(yī)院考核評價三方面問題，真正把經(jīng)營自主權(quán)、收入分配權(quán)、人事權(quán)下放給醫(yī)院。

　　院長作為法人代表，今后在這幾方面的權(quán)限將更加充盈。然而權(quán)責(zé)伴隨，如何發(fā)揮各項(xiàng)權(quán)限形成合力、達(dá)成管理目標(biāo)，成為院長領(lǐng)導(dǎo)力的核心。

　　如何將人力資源、收入分配、醫(yī)院運(yùn)營與戰(zhàn)略進(jìn)行系統(tǒng)且有效地融合為全面績效管理，這是公立醫(yī)院院長最為關(guān)心的問題，也是一個值得深度探索的管理學(xué)難題。中國醫(yī)院協(xié)會人力資源管理專委會常委、惠宏醫(yī)療管理集團(tuán)董事長余慶松在這一方面進(jìn)行了十多年的探索。兼具臨床醫(yī)生與外企HR高管的職業(yè)背景的他在2006年配合上海某知名三甲醫(yī)院藥學(xué)部做人力資源與績效改革方案期間萌生了成立惠宏醫(yī)療管理集團(tuán)的想法。

　　10年間，惠宏團(tuán)隊(duì)為包括北京大學(xué)第一醫(yī)院、復(fù)旦大學(xué)眼耳鼻喉科醫(yī)院、武漢大學(xué)中南醫(yī)院、蘇州大學(xué)附屬第一醫(yī)院、廣東佛山市第一人民醫(yī)院在內(nèi)的近百家公立醫(yī)院提供了管理咨詢與人力資源信息化解決方案，涉及組織績效、員工績效、新醫(yī)院規(guī)劃與籌建輔導(dǎo)、醫(yī)院戰(zhàn)略管理、醫(yī)療行政管理體系建設(shè)與輔導(dǎo)、門診流程優(yōu)化、醫(yī)院人力資源管理規(guī)劃與信息化等方面。

　　更值得一提的是，余慶松對于公立醫(yī)院管理形成了精辟而獨(dú)到的看法，并帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新性地提出了醫(yī)院管理領(lǐng)域的“勝任力模型”、“崗位價值”和“全面績效管理7把手術(shù)刀”等多個管理工具。

　　41.1%院長認(rèn)為人力資源制約醫(yī)院發(fā)展

　　“人員支出占比為31.42%，超過藥品、材料、固定資產(chǎn)折舊等任何一項(xiàng)支出。”拿著國內(nèi)某著名三甲醫(yī)院2016年的業(yè)務(wù)支出數(shù)據(jù)圖，余慶松肯定地說，“人員是醫(yī)院最大的成本與資源。在知識密集型的醫(yī)院，人力資源管理水平理應(yīng)更高。”

　　但2011年的一份面向500多位院長調(diào)研中，41.1%的院長認(rèn)為人力資源制約了醫(yī)院發(fā)展。

　　院長們面臨的相關(guān)挑戰(zhàn)包括學(xué)科建設(shè)中領(lǐng)軍人才的發(fā)現(xiàn)、引進(jìn)、培養(yǎng)和保留，亞學(xué)科群的建設(shè)與團(tuán)隊(duì)形成，還包括人力成本與投入產(chǎn)出分析，醫(yī)院科室層面的績效與員工個人層面的績效，人力資源信息化建設(shè)，新院區(qū)規(guī)劃及醫(yī)學(xué)和管理人才儲備等等。

　　“如果是院長助理兼人事處處長（人力資源部主任），直接參與院班子討論，會更利于院班子在醫(yī)院人力資源管理方面信息對稱，更利于科學(xué)的決策產(chǎn)生。”余慶松認(rèn)為，要落實(shí)院長對人力資源種種關(guān)切，人事處的重點(diǎn)應(yīng)從事務(wù)性工作轉(zhuǎn)向人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃與落地工作，包括基于醫(yī)院戰(zhàn)略優(yōu)先發(fā)展學(xué)科與科室的人力資源投入，多層次人才庫建設(shè)等。

　　但人事檔案、薪酬福利、休假考勤無不構(gòu)成人力資源部門的事務(wù)性工作。這時，引入信息化管理實(shí)現(xiàn)省時省力精準(zhǔn)以外，還有必要采納兩項(xiàng)由惠宏融合企業(yè)人力資源與醫(yī)院咨詢經(jīng)驗(yàn)而形成的管理工具——勝任力模型與崗位價值評估。

　　崗位價值評估：為崗位管理鋪路

　　以崗位管理為核心進(jìn)行人事制度改革已經(jīng)在深圳新建公立醫(yī)院中實(shí)施，按需設(shè)崗、按崗聘用、以崗定薪、同崗?fù)晔俏磥碲厔?。建立崗位價值評估，確定每個崗位在醫(yī)院中的相對價值，并據(jù)此建立崗位價值序列，既是建立科學(xué)薪酬分配體系的基礎(chǔ)，也融入醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)，可謂化近憂、解遠(yuǎn)慮。

　　那么，崗位價值評估體系如何建立？余慶松介紹，IPE（國際職位評估系統(tǒng)）評估法是廣泛使用的職位價值評估標(biāo)準(zhǔn)之一，可用于量化醫(yī)院各部門各職位的相對價值。IPE通過對七類因素的評分，確定各職位的相對價值。

　　這七大因素包括職位影響、監(jiān)督管理責(zé)任、工作責(zé)任、溝通協(xié)調(diào)、知識技能、問題解決能力、工作環(huán)境。

　　余慶松同時提醒，崗位價值評價中應(yīng)把握對崗不對人、適宜性、評估方法/評估標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、過程參與與結(jié)果公開五大原則。

　　勝任力模型：前瞻性人力資源管理

　　一套與醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)、科學(xué)的崗位評價體系建立后，如何確保“對的人”站上并勝任“對的崗位”，勝任力模型將發(fā)揮效力。哈佛大學(xué)麥克里蘭（DR.DavidMcClelland）教授最早提出“勝任力素質(zhì)”即真正影響工作業(yè)績的個人條件和行為特征。將勝任力模型落地應(yīng)用到醫(yī)院管理中，余慶松表示，勝任力模型不僅僅只關(guān)注當(dāng)前崗位的工作要求是什么，它考慮的重心更是未來醫(yī)院重點(diǎn)發(fā)展的領(lǐng)域在哪里？需要什么類型的人才？這些人才將分布在哪些部門、哪些崗位？這些崗位未來將承擔(dān)什么職責(zé)？

　　余慶松舉例，對應(yīng)過去藥劑科的主要職責(zé)，藥師的能力要求主要側(cè)重在處方調(diào)配和藥品管理能力?，F(xiàn)在，藥學(xué)部的主要職責(zé)轉(zhuǎn)變?yōu)椴∪说挠盟幒侠硇耘c用藥安全，藥師的能力則拓展為藥學(xué)服務(wù)、辨病薦藥、藥理研究、自動化設(shè)備操作能力等。這些能力在臨床用藥建議、病人用藥咨詢、處方點(diǎn)評甚至是前置處方審核等藥學(xué)服務(wù)中都得到了充分的體現(xiàn)。

　　2013年上海新華醫(yī)院藥學(xué)部就與惠宏團(tuán)隊(duì)共同研發(fā)出了臨床藥師和科研藥師的勝任力模型，設(shè)置通用、專業(yè)及經(jīng)營管理三方面勝任力指標(biāo)，確保內(nèi)部人力結(jié)構(gòu)適應(yīng)改革要求有標(biāo)準(zhǔn)、有目標(biāo)。

　　醫(yī)改浪潮下，無論醫(yī)院內(nèi)外如何變化，勝任力模型只要跟隨變化做出相應(yīng)的調(diào)整與修訂，就能確保醫(yī)院的人力資源與未來發(fā)展始終同步。

　　全面績效管理7把手術(shù)刀

　　醫(yī)院運(yùn)行機(jī)制轉(zhuǎn)變，關(guān)鍵還在內(nèi)部績效考核與分配改革。以人為本，踐行一整套體現(xiàn)醫(yī)務(wù)人員勞動價值的績效分配制度，惠宏創(chuàng)造性地推出了“醫(yī)院全面績效管理的7把手術(shù)刀”。

　　如圖，“1+2+3+4”為基礎(chǔ)版，往上依次加上“基于運(yùn)營部的組織績效管理”、“基于協(xié)同管控的行政運(yùn)行績效管理”、“能力素質(zhì)模型與勝任力管理”，分別對應(yīng)為“7把手術(shù)刀”的標(biāo)準(zhǔn)版、高級版與卓越版。

　　余慶松解釋道，“不同的版本并不對應(yīng)醫(yī)院的等級、規(guī)模，但依次往上代表的是醫(yī)院需要投入的管理與改革力度。之所以將‘戰(zhàn)略性績效管理’放在最基礎(chǔ)的位置，最先亮刀，源于‘戰(zhàn)略先導(dǎo)’的人力資源與績效管理理念，方向問題至為關(guān)鍵。”如果在錯誤的方向上飛快的奔跑，是一件挺可怕的事情。他同時提議，院長辦公室應(yīng)站在統(tǒng)籌、引導(dǎo)醫(yī)院各條塊事務(wù)的高度，承擔(dān)起引導(dǎo)、推動制定醫(yī)院與科室規(guī)劃的重任，并在監(jiān)督執(zhí)行的過程中用季度管理會議和半年度管理會議，使得控制頻率加強(qiáng)，控制方式更加系統(tǒng)高效。

　　余慶松進(jìn)一步闡述：

　　第2、3把刀“醫(yī)護(hù)技人員RBRVS績效管理”、“職能科室員工績效管理”解決的是動力問題；

　　第4把“崗位價值與薪酬設(shè)計(jì)”相當(dāng)于排座次、列方隊(duì)；

　　基礎(chǔ)版本往上，“基于運(yùn)營部的組織績效管理”發(fā)揮的是合縱連橫效應(yīng)，四川大學(xué)華西醫(yī)院運(yùn)營部自2004年成立以來，伴隨醫(yī)院體量提升，發(fā)揮了服務(wù)科室的橫向、樞紐式管理職能；

　　再往上，第6把刀著眼“大醫(yī)療--大行政”協(xié)同，在北京大學(xué)第一醫(yī)院得到了較好的實(shí)踐，當(dāng)前醫(yī)院臨床科室與行政科室之間溝通機(jī)制簡潔有效率，碰頭例會數(shù)大幅下降但效果更好。

　　著眼醫(yī)院未來戰(zhàn)略的“勝任力模型與勝任力管理”被置于壓軸地位，原因在于“人崗匹配”和“是否勝任的持續(xù)管理”是與戰(zhàn)略管理一脈相承，能確保醫(yī)院遇到轉(zhuǎn)型或變革時，不出現(xiàn)青黃不接、關(guān)鍵人才缺失而冗員較多的現(xiàn)象。這樣一來，從第1把刀的戰(zhàn)略規(guī)劃最終落實(shí)到第7把刀的人崗匹配，能真正幫助院長建立起系統(tǒng)的管理體系，培養(yǎng)出符合戰(zhàn)略的人才，這種“體系+人才”的完美結(jié)合是實(shí)現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的根本保障！

　　如何將這些醫(yī)院管理新理念應(yīng)用自如？

　　了解“勝任力模型”、“崗位價值”和“醫(yī)院全面績效管理7把手術(shù)刀”的理念還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，因?yàn)獒t(yī)院管理者的最終目標(biāo)是將其應(yīng)用到實(shí)際工作中，并真正發(fā)揮效用。8月11-13日，醫(yī)學(xué)界傳媒與上海交通大學(xué)醫(yī)院戰(zhàn)略管理研究所共同主辦“基于新常態(tài)下的醫(yī)院全面績效管理訓(xùn)練營第2期（武漢站）”，并邀請“醫(yī)院全面績效管理的7把手術(shù)刀”的原創(chuàng)機(jī)構(gòu)——惠宏醫(yī)療管理集團(tuán)作為協(xié)辦方來進(jìn)行理論闡述及實(shí)操環(huán)節(jié)的引領(lǐng)和點(diǎn)評。

　　在本期訓(xùn)練營中，您將了解全面績效管理7把手術(shù)刀的方法論，熟悉一系列新醫(yī)改下如何實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理的方法，諸如如何構(gòu)建全面績效管理體系以適應(yīng)DRGs為核心的多元復(fù)合式醫(yī)保支付方式，醫(yī)院如何規(guī)劃人力資源部，運(yùn)管部如何高效運(yùn)營等。第2天的實(shí)操環(huán)節(jié)由從事醫(yī)院績效輔導(dǎo)的顧問進(jìn)行案例講解，您將學(xué)會一些基本的績效測算方法，從而學(xué)以致用。

　　此外，該訓(xùn)練營還邀請了學(xué)術(shù)機(jī)構(gòu)、不同級別的醫(yī)院管理者參與，對醫(yī)院績效管理暢所欲言。