醫(yī)院管理中會有許多看似公平實則不公平的現(xiàn)象，涉及到員工的切身利益，如待遇分配、職務(wù)晉升、職稱評聘、先進(jìn)評選、制度執(zhí)行等。

　　如果處理不當(dāng)或長期未能很好處理，輕則引起員工抱怨，重則引起優(yōu)秀人才離職，直接影響員工積極性和醫(yī)院營銷戰(zhàn)略發(fā)展。

　　不公平現(xiàn)象處理建議

　　1.待遇高，積極性就高?

　　很多管理者認(rèn)為，只要提高待遇員工積極性就會提高。其實，待遇提高了，員工的積極性不一定就同步提高了。某二甲醫(yī)院執(zhí)行當(dāng)?shù)乜冃ЧべY套改文件，論資排輩。按個人檔案工資套改新的“績效工資”，全院人均個人收入上升了69%。按理應(yīng)是皆大歡喜的好事，然而員工的工作熱情并沒有改變。套改后盡管員工個人待遇提高了，但醫(yī)院各項指標(biāo)下滑，業(yè)務(wù)量不增反降，工作推諉，住院量、手術(shù)臺次、門診量以36%速度下降，問題到底出在何處？

　　處理建議：提高待遇不等于提高積極性，原因是提高待遇的方法。本案例提高待遇是依據(jù)個人檔案工資套改，也就是這部分待遇的提高是福利，是必須要給的，與個人干多干少、干好干壞沒有任何關(guān)系。

　　因此，盡管待遇提高了，但沒有任何激勵性。要想起到激勵作用，需要以個人崗位職責(zé)為基礎(chǔ)，通過崗位評價，建立各級崗位價值系數(shù)。同時，對各級崗位進(jìn)行分析，建立與崗位職責(zé)相匹配的可量化的績效評價標(biāo)準(zhǔn)，每月堅持按績效評價結(jié)果與個人待遇掛鉤，合理拉開人與人之間的差距，只有這樣才能調(diào)動積極性。

　　2.考核公平嗎?

　　醫(yī)院制定的考核方案僅對臨床科室，重點考核醫(yī)療質(zhì)量、護(hù)理質(zhì)量和院感，考核結(jié)果直接扣科室的總獎金。醫(yī)務(wù)人員常對院長提出疑問，如醫(yī)院每月考核為什么僅對臨床科室，而不考核行政后勤？考核內(nèi)容中如西藥占比居高不下，考核結(jié)果為什么讓護(hù)理人員承擔(dān)連帶責(zé)任？每月考核只知道總獎金被扣了，不知道為什么被扣？每月考核得分多少、存在什么問題等從不知道。

　　處理建議：醫(yī)務(wù)人員反映的問題說明這家醫(yī)院推行的只是績效考核，而非真正意義上的績效管理。正是對績效管理未能全面認(rèn)識，缺乏了績效流程管理。如管理缺乏全面性，沒有把醫(yī)院管理全部納入績效管理中，僅對臨床，而缺乏涉及所有崗位的管理，會導(dǎo)致行政后勤崗位游離于管理之外。僅是為了發(fā)獎金而考核，沒有很好地把考核結(jié)果反饋給被考核人，失去了績效考核為了改進(jìn)存在問題的核心目的。缺乏考核與崗位職責(zé)的銜接。

　　控制藥品使用本是醫(yī)療崗位職責(zé)，而讓護(hù)理人員承擔(dān)責(zé)任，考錯了對象，只會起到負(fù)影響，不會有改進(jìn)作用。

　　3.制度只要求員工遵守？

　　制度執(zhí)行難，似乎在各家醫(yī)院都是通病，接觸到的許多員工都道出了制度執(zhí)行中的差異化。如某醫(yī)院護(hù)士說：“我們醫(yī)院勞動紀(jì)律管理很嚴(yán)，遲到一次罰20元。有一個月，我被罰了兩次，但我的護(hù)士長一周遲到兩次卻沒有被處罰。我覺得很不公平。”

　　處理建議：制度是由管理者制定出來的，執(zhí)行中也靠領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)督考核。但管理者首先不執(zhí)行，自己帶頭違反制度，試想制度還有多大威力。很多管理者常說，制度執(zhí)行難原因是員工素質(zhì)低，其實真正的原因是領(lǐng)導(dǎo)不以身作則，領(lǐng)導(dǎo)不執(zhí)行制度，能說素質(zhì)高么？制度在領(lǐng)導(dǎo)身上無效，就已經(jīng)宣布制度無效。

　　因此，要想發(fā)揮制度的作用，首先領(lǐng)導(dǎo)必須帶頭執(zhí)行。其次，各級管理者嚴(yán)格監(jiān)督到位、考核到位。再者，不管是員工還是領(lǐng)導(dǎo)違反制度，都要一視同仁付出代價，獎罰到位、嚴(yán)格與利益掛鉤。最后，經(jīng)常讓員工學(xué)習(xí)熟悉制度、銘記在心、形成自覺遵守制度的文化氛圍。

　　4.獎金平均化合適嗎？

　　科主任與員工一樣，高年資與低年資一樣，干多的與干少的一樣?？此?ldquo;和諧”的平均化分配，養(yǎng)成了員工不求進(jìn)取、無責(zé)任心、工作得過且過的習(xí)慣，“當(dāng)一天和尚撞一天鐘”。醫(yī)院業(yè)務(wù)年年停滯不前、床位利用率低。遇到工作大家相互推諉，不愿多干。

　　處理建議：如何分配，關(guān)系到員工的切身利益，也涉及管理者的價值觀，一味追求所謂的平均化分配，其結(jié)果只能助長平庸和懶惰。合理公平的分配主要體現(xiàn)在付出與回報的公平性上，多付出多回報，少付出少回報。管理實踐中，管理者需要將員工的職責(zé)與工作標(biāo)準(zhǔn)量化，制定一套能體現(xiàn)員工付出與回報、經(jīng)過考核實現(xiàn)付出與回報一致的公平機制，不至于讓多干活、干好活的人吃虧。

　　5.“賽馬”還是“相馬”？

　　某三甲醫(yī)院骨外科，因提拔了一位不被大家認(rèn)可的科主任，而導(dǎo)致科室兩位副高職稱人員離職。經(jīng)了解，這家醫(yī)院骨外科主任到了退休年齡，而院領(lǐng)導(dǎo)在沒有廣泛征求意見的情況下，任命了一位平時注重走“關(guān)系”，而工作缺乏認(rèn)真態(tài)度、技術(shù)一般、責(zé)任心不強的員工做了科主任。相反，科室兩位工作嚴(yán)謹(jǐn)、堅守制度、技術(shù)精湛、工作積極、同事公認(rèn)的員工卻沒有被提拔，引發(fā)了大家的不滿。

　　處理建議：職務(wù)晉升是對一個人的認(rèn)可和信任，更是醫(yī)院管理的風(fēng)向標(biāo)，什么樣的人可以當(dāng)科主任，應(yīng)有明確的資格和標(biāo)準(zhǔn)。職務(wù)晉升應(yīng)該有公開的晉升程序，也就是公開競聘規(guī)則。通過公開競聘選拔的科主任，才能給全院員工一個正確的價值觀導(dǎo)向。

　　把領(lǐng)導(dǎo)一個人的“相馬”變成集體參與的“賽馬”，能解決晉升不公平的問題。事實上，一些醫(yī)院并沒有“賽馬”規(guī)則，靠院長的“感覺”任命必然導(dǎo)致員工的不滿。如果將一個能力差的人放在一個能力強的人頭上，這是對人才最大的不公平。

　　6.表彰誰了？沒錯吧？

　　醫(yī)院管理實踐中，常遇到表彰“對象”錯了的問題，不但起不到示范效果，反而因為表彰了一個“先進(jìn)”，打擊了一片。

　　處理建議：“先進(jìn)”應(yīng)該表彰誰？這是一家醫(yī)院文化核心價值觀所在。單純?yōu)榱吮碚枚碚弥皇切问街髁x，其結(jié)果毫無意義。什么樣的人能受到表彰，這是評價標(biāo)準(zhǔn)問題。僅靠單一的投票只能反映一個側(cè)面，不能有效體現(xiàn)出“先進(jìn)”的綜合素質(zhì)和工作業(yè)績。

　　如何才能表彰出大家學(xué)習(xí)的榜樣？通過設(shè)定反映各級崗位業(yè)績的硬性指標(biāo)、嚴(yán)格量化考核，讓那些工作業(yè)績突出的人才得以展現(xiàn)。我認(rèn)為，年終的“先進(jìn)”不應(yīng)是評出來的，而是通過績效管理考出來的。

　　醫(yī)院管理是一門藝術(shù)，管理者需要平衡，要一碗水端平。合理的制度能讓員工積極工作，充滿工作熱情，但是當(dāng)管理中處處充滿了對底層員工的不公，亦或者是對積極努力工作的老員工不公，哪怕只是一個人不滿，這種情緒也將感染到周圍的同事。管理的不公現(xiàn)象要及時預(yù)防加以遏制。