未來的醫(yī)療市場依舊是一座富裕的金礦，但這對所有民營醫(yī)療機構來說未必都是一個好消息。既然是座富裕的金礦，那么總有些財大氣粗的家伙跑馬圈地搶占資源，在相同的政策支持下，市場競爭拼的是就是實力，有實力就有前進的動力，就有競爭的底氣。

　　根據衛(wèi)計委的統(tǒng)計數據顯示，截止至2017年4月底，全國醫(yī)院總數達2.9萬，其中公立醫(yī)院占12602家，民營醫(yī)院站16876家。單純的從數字上去看，民營醫(yī)療機構已經從數量上超過了公立醫(yī)院，從數據上看民營醫(yī)療機構蓬勃發(fā)展，但是我認為這份統(tǒng)計數據還缺少些必要的統(tǒng)計項目。比如哪些是醫(yī)改后公轉民的醫(yī)院，哪些是純粹的民營醫(yī)院以及醫(yī)院的規(guī)模、床位、人員等等。

　　不知道這16876家民營醫(yī)院機構，醫(yī)院規(guī)模2500平方以上的占多少，5000平方以上的占多少，1萬平方的又占多少？只有搞清楚了這些才能更全面的評價民營醫(yī)療機構的發(fā)展狀況。

　　據我目前了解的情況來看，民營醫(yī)療機構的規(guī)模大多數應該是在2500平方左右，員工一般都在80-150人左右，在大多數民營醫(yī)療機構缺乏可靠融資渠道的現實情況下，這就是大多民營醫(yī)療機構所不得不面對的成本問題，房子不能租太大，人不能養(yǎng)太多。所以民營醫(yī)療機構先天的規(guī)模在一定程度上決定了未來的局面。這種規(guī)模的醫(yī)療機構與那些擁有上萬平方自有房產的民營醫(yī)院來說，這區(qū)區(qū)上千平的規(guī)模的民營醫(yī)院只能是算小醫(yī)院了。

　　最近幾年有些房地產商轉身醫(yī)療市場的投資，基本上都是大手筆上規(guī)模的投入。由此可見，它們還沒有正式加入競爭之前，在氣勢和社會輿論上已經占據有了優(yōu)勢，至少他們已經認識到這一點。

　　這種趨勢的發(fā)展必將驗證著名的“二八定律”，所以未來醫(yī)療市場的開放對于無力拓展規(guī)模又缺乏發(fā)展資源的小醫(yī)院來說簡直就是一場噩夢，當面對他們的競爭時，你想通過控制成本來生存，這也就是意味著你再壓縮你的生存空間，成本核算能帶來效益的前提是成本要足夠的大而這顯然不是一般小醫(yī)院所能承受的成本，當面對大市場競爭時，小醫(yī)院如果通過控制成本來維持現狀的最終結局就是被那20%給輕松的消滅掉了。

　　面對規(guī)模大的民營醫(yī)院，未來幾年擺在小醫(yī)院面前的除了生存危機就是生存挑戰(zhàn)。如何應對將成為小醫(yī)院迫切需要解決的問題，（或許你根本就沒有意識到這個問題。）以下五個解決問題的建議或許能給你帶來一些啟發(fā)。

　　一．認清大醫(yī)院與小醫(yī)院的區(qū)別。500張床位和49張床位的差別是巨大的，搞清楚這個對醫(yī)院的管理和經營有決定性的影響?；蛟S你在學習大醫(yī)院的管理和經營，但這未必適合小醫(yī)院的管理和經營，大醫(yī)院的長遠規(guī)劃是基于大規(guī)模這個基礎之上，小醫(yī)院設立個小目標或許更貼合自身實際。

　　二．管理、經營力求簡單。既然是小醫(yī)院在處理許多日常工作中盡量簡化流程，流程越簡單意味著解決問題的效率越高。然而現實中多數的小醫(yī)院在管理和經營這兩個問題上總是復雜化，制度越定越多，會議越開越無聊，最終管理和經營都往往南轅北轍，從根本上就不利于形成積極的企業(yè)文化。

　　三．重視互聯網深度應用?，F在處于互聯網時代，每個人都知道互聯網，但并非每個人都重視對互聯網的應用。對于現在以及將來的患者來說，互聯網是他們求醫(yī)問診的第一步，大多數的患者都是通過搜索引擎，除了有償推廣和優(yōu)化搜索，要確保我們及時的出現在他們搜索查詢中，應該還有其他的方式；其次，越落后的地區(qū)越應該重視互聯網的應用。

　　四.積極的直接面對群眾。小醫(yī)院不僅需要患者，也需要群眾?；颊呤莻€性，群眾是共性，我們需要患者，但更需要宣傳員。面對群眾展示積極一面的次數越多，彼此溝通的機會越多，改變群眾對民營醫(yī)院一貫看法的幾率就越大，積極的直接面對群眾這本身就是一種營銷。

　　五．事前準備要充足，做決策要果斷。其實，這一點我想表達的意思很簡單：打的贏就打,打不贏立刻撤退；醫(yī)院不是傘沒必要硬撐著，不要幻想奇跡出現。

　　總之，未來幾年小醫(yī)院在市場競爭中不會有春天，能堅持就是勝利，不堅持也不意味著失敗，萬一轉型成功了呢？做為醫(yī)院的經營者對此應該會有更深刻的感受。