爭著要當科室主任 為哪般

傳統(tǒng)醫(yī)療管理模式中，教授間的競爭沒有通過績效考核、獎金分配、晉職晉級、床位調(diào)整等途徑得到體現(xiàn)，內(nèi)驅(qū)力不夠，容易產(chǎn)生大鍋飯心理，臟、苦、累崗位無人愿意做?？剖抑魅芜^于集權(quán)，影響骨干的積極性。而用純粹的經(jīng)濟效益來引導獎金分配，更容易誤導臨床工作取向發(fā)生漂移。

我們常常會看到這樣的醫(yī)院，大多實行院科二級管理模式。也就是說，科室主任要負責科室所有的人員安排、床位安排、人員考核培養(yǎng)、獎金分配、新技術(shù)發(fā)展、對外學術(shù)交流、學科建設(shè)等等?？浦魅握加袔缀跛械馁Y源，如出國、學術(shù)會議、廠家贊助、學術(shù)任職及在醫(yī)院里的話語權(quán)等。因此大家爭著要當科室主任，當不上的就選擇去其他地方工作，人才流失嚴重。

門急診病人收治入科后，由科室主任或護士長隨機分配，病人很難由自己想要的醫(yī)生管。醫(yī)生管的病人也不是自己想要收的病人。這樣就存在收的醫(yī)生和管的醫(yī)生在對某一病人上的意見不一致。另外，病人選擇什么治療方案原則上由科室主任決定。實際上科室主任很忙，就由管床醫(yī)生決定了，但科室主任須負責。出了糾紛后，責任主體的認定非常困難。醫(yī)生普遍不重視門急診工作。

另外，績效考核實行千分制，50個一級指標，200個二級指標，1100個三級指標。包括辦公室管理凌亂、自行車停放、胸牌佩戴等等。每次考核要動用大量人力物力，醫(yī)院考核到科室，發(fā)現(xiàn)的問題全從科室的1000分里扣除，并與獎金掛鉤；科室再二次分配，由科室主任和經(jīng)濟小組決定每個人的具體獎金，與個人績效無關(guān)，十分不合理。護理獎金跟所在科室走，科室效益好的就收入多，與工作量不掛鉤，導致護士都去找效益好、工作輕松的科室。

圍繞主診組考評績效 挺不錯

以上種種情況，現(xiàn)今在很多醫(yī)院還很常見，我們醫(yī)院十幾年前也同樣存在過。當時，我們就開始探索科主任領(lǐng)導下的主診醫(yī)師負責制績效考評實踐。

主診醫(yī)師負責制，是由一個主診醫(yī)師帶領(lǐng)2名~3名主治或住院醫(yī)師組成一個治療組，全面負責病人的門診、住院、手術(shù)、出院及出院后的隨訪等工作。據(jù)此，我們以主診組為考評單位，細化了核算單元，由科級核算轉(zhuǎn)變?yōu)橹髟\組核算，而各主診組的績效由院里統(tǒng)一考核。同時，科主任作為科室行政、業(yè)務(wù)管理者，具有包括獎勵分配在內(nèi)的全方位管理職責，各主診組在完成業(yè)務(wù)工作考核計酬分配時，科主任有權(quán)按醫(yī)院二次分配規(guī)定，對各主診組各類人員實行合理調(diào)整。

在具體操作中，我們注重以下幾個關(guān)鍵點：

向關(guān)鍵崗位和優(yōu)秀核心醫(yī)療骨干傾斜。主診醫(yī)師是經(jīng)過嚴格篩選、負有重大醫(yī)療任務(wù)的核心醫(yī)療骨干，獎勵分配應(yīng)該在拉開檔次的基礎(chǔ)上向其傾斜，較大幅度地提高主診醫(yī)師的報酬。對醫(yī)技、護理等系列人員的獎勵分配總額保持不變，再根據(jù)不同崗位的知識、技術(shù)、責任和管理等要素，合理拉開各類人員之間的分配差距。對擔任科行政管理崗位職務(wù)的科主任給予崗位津貼，由院里考核后統(tǒng)一發(fā)放，費用由醫(yī)院支付。

效率優(yōu)先，兼顧收益，調(diào)整價值取向。企業(yè)在獎金分配上應(yīng)以效益為主，醫(yī)院則需要更多考慮社會效益。對于目前醫(yī)療行業(yè)不甚合理的定價系統(tǒng)，在院內(nèi)進行了一定程度的校正，強化工作質(zhì)量，加分占80%；淡化效益，加分僅為20%左右；得分可直接換算成獎金，向技術(shù)高、風險大崗位傾斜，向臟、苦、累崗位傾斜。這項措施有效調(diào)整了醫(yī)院的價值取向，避免醫(yī)務(wù)人員整天想著開展什么項目才能在收益上“短、平、快”，使得醫(yī)務(wù)人員能把更多的精力集中到工作上。

淡化指標，加強監(jiān)控，推動自主管理。在認真剖析相應(yīng)指標管理意義的基礎(chǔ)上，改進手術(shù)并發(fā)癥和院內(nèi)感染管理。根據(jù)實際發(fā)生的性質(zhì)和數(shù)量按比例分級扣分，避免制訂各科室標準的困擾，引導醫(yī)務(wù)人員自覺重視每一例不足，避免利用某一固定標準來為自己尋找開脫的理由。

總量控制。獎勵分配制度改革必須考慮絕大多數(shù)人的利益。針對工作人員對獎金分配只能長不能降的心理，可實行非醫(yī)療系列人員獎勵分配總額保持不變、適當增長醫(yī)療系列人員獎勵分配總量的方案，控制獎勵分配總量適宜、合理地增長。

10%交給科主任統(tǒng)籌。假設(shè)主診醫(yī)師要拿40%~45%的獎金，那么主治醫(yī)生拿20%~25%，住院醫(yī)生拿10%~15%，剩下來10%交給科主任統(tǒng)籌。為什么要剩下10%呢？因為醫(yī)院里有一些工作崗位還很難用量化績效考核，比如說編輯部、雜志社、實驗室、出公差勤務(wù)等等。